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管理资料下载，管理书籍在哪里下载

2023-09-14 10:12:31

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10，谁有管理学基础复习资料啊请给一份

　　现代管理学复习资料　　第一章导论　　管理定义为：　　现代管理的基本特征：系统化管理民主化管科学化管理法制化管理以人为本追求效率　　管理在社会发展中的作用 1、是维系人类正常生活的条件； 2、是社会资源有效配置的手段；3、是社会生产力实现的基础； 4、是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力。　　现代管理学的特征1、变革性2、开放性3、严密性4、实用性　　学习现代管理学的途径 1、学习现代管理学的基本前提：以马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义为指导 2、学习现代管理学的出发点：一切从实际出发，充分认识我国的国情3、学习现代管理学的重要条件：分析和借鉴国外有关管理理论4、系统学习现代管理学的保证：掌握相关学科的基本知识学习现代管理学的具体方法（注意和行政管理学中的方法做区分）1、比较研究法2、定量分析法3、历史研究法4、案例研究法 5、理论联系实际的方法（根本）行政管理思想是人类管理思想史上发展最早也最全面的成果之一。管理科学是从美国管理学家泰罗开始出现的，至今历经古典管理理论、行为科学理论和现代管理理论三个发展阶段。　　泰罗的科学管理理论的内容主要有1、科学管理的中心问题是提高劳动生产效率；2、为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人；3、为了提高劳动生产效率必须实现标准化；4、在制定标准定额基础上实行差别计件工资制；5、设置计划层、实行职能制；6、对组织机构的管理制实行例外原则；（单）7、为实现科学管理应开展一场“心理革命”。　　法约尔提出管理的五项职能，即计划、组织、指挥、协调与控制。　　统一指挥、统一领导、跳板原则（法约尔桥）P44　　韦伯认为，组织赖以建立的权威有三：1、传统权威2、超凡权威 3、合理—合法的权威（只有建立在此基础上的组织，才是理想的组织）1949年在美国芝加哥召开的一次跨学科的世界性会议上，正式将人际关系论定义为行为科学。　　企业中的非正式组织：指企业职工在共同劳动过程中，由于共同爱好、情感、价值观念以及其他原因而自发形成的群体。双因素理论包括保健因素和激励因素：激励因素包括 1、成就 2、上级赏识 3、工作责任4、个人进步等。麦格雷戈“X-Y”理论的X理论代表，采取强制、惩罚和监督的方法，而Y则反之。 20世纪五六十年代最大的学派有六个：1、管理过程学派2、经验主义学派3、人群行为学派4、社会系统学派5、决策理论学派6、数量学派等。西蒙认为，现实中的决策，一般是在“有限度理性”条件下进行的，只有“令人满意”的标准，才是更合理、更可行的准则，而并非最优化。权变理论学派的基本思想是：管理中并不存在什么最好的方法，只有针对不同情况从而灵活变通才最好。第三章管理的基本原则人本原则、系统原则和效益原则是管理活动必须遵循的最基本的原则。 “人是目的”的观点是现代管理者的共识。为什么管理要以人为中心？ 1、树立“以人为中心”的管理思想，是做好现代管理工件的根本保障； 2、在管理中“以人为中心”是充分发挥人的主观能动性的前提；3、 “以人为中心”的管理是一种充分新生人的权利的管理，它要求管理者与被管理者之间的关系建立在平等信任的基础上。重视人的需要是一切成功管理的钥匙。要素是组成系统的基本成份之一，要素和系统的关系是部分与整体的关系。系统具有下列特性：1、整体性 2、层次性3、动态性 4、开放性　　任何有机系统者是一个“耗散结构”系统，系统正是不断地与外界进行着物质、能量和信息的交流，才得以维持其生命。（系统的开放性）　　管理系统具有明确的目标性和组织性。效果是一项活动的成效与结果，是人们通过某种行为、力量、方式或因素而产生出的合目的性结果；效率是指特定的系统在单位时间内的投入与所取得的效果之间的比率；效益是一种有益的效果，具体地说，它反映了人们的投入与所带来的利益之间的关系。　　为什么管理必须重视效益？ 1、自然资源的匮乏决定了管理必须注重效益; 2、国际竞争的加剧决定了管理必须以效益取胜；3、人类利益的趋同性决定了管理必须以效益为主导。管理道德的特殊性主要表现在两个方面： 1、规范对象的特殊性； 2、调整对象的特殊性。　　管理道德的出发点是管理系统的整体利益。　　管理关系中会出现的人际冲突1、管理者之间由于认识不同造成的冲突；2、利益上的冲突；3、管理中的结构缺陷造成的冲突； 4、领导作风方面的问题造成的冲突。　　管理道德的内容 1、有道德的管理者：每个管理者都应当努力完善自我，自学地去做一个有道德的管理者。2、管理道德规范 a、忠于职守 b、遵纪守法 c、实事求是d、团结协作 e、尊重人才3、管理人格：也就是管理者的人格，是管理道德的最高实现，是管理规范在管理者心灵中的内化，表现为管理者的道德心理、道德意志和道德品质的总和。管理者的道德品质则是他道德心理和道德意志的统一。　　管理道德的形成可以大致概括为 1、管理道德评价：自我评价、社会评价；2、管理道德教育 3、管理者的自我完善　　法律手段是管理系统整体意志的体现。　　法律手段特征（注意和行政手段做区分）　　1、强制性 2、规范性 3、概括性 4、稳定性 5、可预测性　　法律手段对管理系统的发展有促进或阻碍作用。　　法律手段的缺点： 1、缺灵活性和弹性；2、由于法律手段具有强制性，处理不好会不利于调动下属的积极性和主动性。　　试述如何适用法律手段？ 1、法律的内容要与整个社会和组织内的道德舆论水平相适应； 2、要在整个组织系统中强化法律意识，树立法律的权威性；3、要有有效的法律机构和体系来保证法律的实施； 4、要根据客观事物的具体情况，选择正确而适用的法律调整方法。　　经济手段的具体内容：价格、税收、信贷、工资、奖金、罚款。在管理中运用经济手段的思想前提是：肯定人们追求物质活动的合理性。经济手段在现代依然是一个应用最为广泛的管理手段，在将来也是管理者最为乐意使用的管理之一。经济手段的缺点 1、容易产生单纯追求财、物的思想和拜金主义；2、各单位都需要建立并巩固自己的物质利益机制，因而容易导致利益目标的分散和混乱，增加互相矛盾的现象；3、从宏观管理的角度看，经济手段带有一定的盲目性和自发性。思想教育是最为灵活的工作方法。　　第六章目标管理组织目标可分为三个层次： 1、环境层的目标；2、组织层的目标； 3、个人层的目标。　　组织目标和人个目标的关系问题历来是管理的重心。目标的性质1、客观性 2、层次性 3、多样性 4、网络性 5、时限性 6、可考核性　　确定目标主要应考虑上级的要求、主观条件和客观环境三个方面的因素。　　主观条件包括：组织自身人力、财力、物力等资源情况，组织成员的素质情况以及各级主管人员的管理水平，上级目标或任务的完成情况等。管理者特需注意的问题是：在确定目标的活动中使组织成员广泛参与。　　确定目标的步骤1、全面搜集情况，掌握内外信息；2、提出目标方案 3、评价目标方案4、选定目标　　目标展开实际是目标确定过程的继续。目标展开主要表现为目标分解、对策展开和明确目标责任等环节。目标管理的基本概念是由美国管理学家杜拉克首先提出来的。目标管理是一种通过使组织的成员亲自参加工作目标的制定来实现“自我控制”，并努力完成工作目标的管理制度。　　目标管理的特点 1、是参与管理的一种形成；2、强调组织成员的“自我控制”3、是一种系统整体的管理方法 4、是一种重视成果的管理方法　　目标管理的基本精神就是以自我管理为中心。目标管理在性质上则是一种体现了系统性和“以人为中心”的主动性的管理。　　目标管理可以解决控制的两个难点：1、指出控制标准即是目标； 2、控制手段即是自我控制。　　第七章组织管理管理学上所讲的组织，是人们社会活动中分工和协作的方式。组织的结构：直线型组织结构、职能性组织结构、直线参谋型组织结构、矩阵型组织结构直线型组织是一种简单的组织结构形式，但又是最基本的结构形式。职能型组织结构的缺点：多头领导。直线参谋型组织一般设置两套系统：一是按命令统一原则组织的指挥系统；另一是按专业化原则组织的管理职能系统。（对中小型组织适用）。优点：领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，而且整个组织有较高的安全性。缺点：1、下级部门的主动性和积极性受到局限期；2、部门间互通情报少，沟通难；3、难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才； 4、整个组织系统的适应性较差，因遁守旧，对新情况不能及时做出反映。矩阵型结构也称作“规划—目标”结构，既有职能型组织的形式，又成立了按项目划分的横向领导系统。优： 1、加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性；2、实行了集权与分权较优的结合。：1、由于此组织形式是实行纵向、横向的双重领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮的现象和矛质； 2、组织布关系较复杂，对项目负责人的要求较高； 3、这种形式一般还具有临时性的特点，因而也易导致人心不稳。在实现管理目标的前提下，通过对组织结构的设计，处理好集权与分权、直线权力与参谋权力、分散经营与协作控制等各种关系，使这些关系的协调获得组织结构的保证。在现代管理中，发挥组织职能可采取不同的形式，最主要的有部门制和委员会制。委员会制是现代管理中运用比较普遍的一种组织方式，它突出了集体管理的特征。P167　　缺点：1、成本较高；2、在一些问题上，可能会由于分歧而最终导致妥协折衷的方案，也可能会争论不休，拖而不决； 3、委员会的集体负责可能会变成集体中的每一个人都不负责。组织设计的原则 1、任务和目标原则 2、分工和协作的原则 3、命令统一的原则 4、集权与分权相结合的原则 5、职、责、权、利相对立的原则6、执行与监督机构分设的原则　　管理宽度又称管理跨度或管理幅度，是指一名主管人员能够有效地监督、管理其直接下属的人数。按照管理宽度和组织层次的相关关系，就可以形成两种组织结构：扁平结构和直式结构。组织变革主要从属于两大目标： 1、使组织适应环境，以便在不断变化的环境中求发展；2、改变组织成员的观念、态度、交往手段和彼此联系的方式等。　　组织变革应着重从以下三方面着手：1、以组织结构为重点：通过报酬制度、工作表现的评价鉴定制度和控制指挥系统的变某来实现组织结构变革。2、以任务和技术为重要：这方面的变革一般包括扩大工作范围、丰富工作内容、工作群体自治和工作岗位轮换等内容。 3、以人为重点：包括A、观念与态度的变革；B、技术知识的变革：C、改变个人和群体的行。　　变革的方案有如下几种1、打破原状 2、采取逐步改革的办法 3、采取系统发展、统筹解决的办法　　组织成员抵制变革是由于如下几个思想问题造成的1、不确定感，无法预计变革对自己带来的影响；2、缺乏理解和信任，沿未认识到变革的必要性，对变革目标抱怀疑态度；3、害怕失去既得利益；4、对变革的内容、方式等有不同看法。组织变革力求做到1、实事求是，从实际出发进行变革和寻求变革的途径，因为任何脱离现实的变革都会适得其反； 2、变革要有计划、有步骤，要把变革的愿望和理想与现实结合起来，以求变革代价少，而收获较大。　　人事管理即人事工作，是组织活动中最早发展起来的管理职能之一。人力资源的概念是指一个管理系统能够拥有和已经拥有的具有一定的体质、知力、知识和技能的人员，是一个管理系统中的人的因素的总和，包括管理者和被管理者。　　人力资源的特征1、时效性 2、时代性 3、能动性4、重复开发性　　人事管理的基本职能是促进派进人力资源的优化。在现代管理中，为什么人力资源开发与管理已居于核心地位1、人力资源开发与管理是资源合理配置的首要问题；2、人力资源开发与管理是组织长盛不衰的保证3、人力资源开发与管理是两个文明建设的关键环节 4、人力资源开发与管理是实现社会安定团结的重要保证　　人事管理的主要内容是处理好人与人的关系人事管理必须以人力资源的规划为根据。人力资源规划首先是对人力资源需求的预测，这种预测主要是建立在职位分类和定编定员基础上的。　　人员选聘的原则 1、效率优先原则2、双向选择原则3、全面原则4、公正公开、竞争择优原则　　人员选聘的途径：内部选聘、外部选聘人员考评的基本原则1、实事求是原则；2、全面考评原则3、公正公开原则4、激励原则　　人员考评分为绩效考评和素质考评。　　人员培训的原则1、学以致用原则2、全面培训原则3、全员培训和重点提高原则4、严格考评和择优奖励原则人员的培训基本上可分为岗前教育、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训四种对管理人员的培训是人员培训的首要任务报酬的基本原则：按劳分配　　第九章信息管理信息是一定的客体传达给人并被人所理解和认识了的内容。信息是人对某一事件的直接解读，而意识则是在这种解读之外增加了主观判断的内容，表现为二级解读。对于具体的管理活动来说，信息的流动来自两个方向：一些信息是来自于系统之外叫外源信息流；另一些是在系统内流动的，我们称其为内源信息流。具有普遍指导意义的分类是根据信息的功能做出的，它们主要包括战略计划信息、管理控制信息和作业信息。管理控制需要三种信息，即责任中心计算的成本、直接计划的成本和全面计划的成本。千差万别的管理系统之间拥有一个共同的特征，那就是它们都是管理信息的输入和输出系统。现代管理通过在管理系统中设立一个专门担负反映、认识和记忆功能的子系统来弥补管理者自然能力不足。这是系统就叫做管理信息系统。　　管理信息系统都应具有的三种功能 1、确定信息需要2、搜集和处理信息3、促使信息得到使用数据是人工记录下的事实情况，主要包括数值、文字、字母、图象、声音以及一些约定的特殊符号等。信息可以存储在不同的介质中为使信息传递的速度快、质量高，管理信息系统需要做到 1、拥有稳定的信息通道2、编制科学合理的信息流程3、尽量减少信息传递的环节和层次信息输出是以文字、报表、图形的形式出现的。运用计算机的管理信息系统是一个“人—机”系统。建立一个管理信息系统的要求1、任何一个管理信息系统的建立，都必须从解决实际存在的管理问题出发 2、管理信息系统所提供的信息必须是准确的和高质量的，错误的信息势必导致决策的失误3、信息必须及时4、信息量要适中，不可过多 90年代是管理信息系统发展的第四阶段，其主要特征是交互网络的出现。财务管理的内容1、资金的获取2、资金占用情况 3、组织运营成本分析财务管理任务的表现1、合理筹措资金2、有效地利和各项资产财务管理制度的建设往往都是选择了建立和完善组织内部经济责任制作为契入点的。财务管理的方法1、财务预测2、财务计划3、财务控制4、财务分析：主要方法有比较分析法、因素分析法、差额计算法、平衡分析法。5、财务检查支出预算则包括经常性支出、专项支出和基本建设支出三个方面。分级预算的原则：“统一领导，分级管理”。定项拨款是指组织主管预算单位和财务部门，对预算单位为完成某一专项或特定工作任务而作出专门安排的经费拨款额度，它由预算单位根据规定程序，分项单独申请，然后由主管预算单位和财务部门按项审查核定。收入管理表现为保障功能，支出管理表现为控制功能。节约潜力大、管理薄弱的支出项目实行重点管理和控制。流动资产是指那些可以在一年以内变现或耗用的资产，包括现金、银行存款、库存材料、暂付款等。因定资产是相对于流动资产而言的，是指使用期限在一年以上，并且在使用过程中基本保持原有物质形态的资产。某些组织还把单位价值在一定标准（2000RMB）之上的设备等物资视作为固定资产。财务监督有事前监督、事中监督、事后监督，内部监督和外部监督等形式。内部监督也称管理监督。财务监督通常运用账务检查、实物检查和实况调查等方法。财务报告包括财务报表和财务情况说明书等。财务报表由资产负债表、收入支出总表、支出明细表、基本数字表以及预算外资金收支明细表、专项支出情况表等有关附表组成。收入支出总表是反映预算单位一定时期预算执行结果的报表。财务分析的主要内容 1、分析预算编制情况2、分析预算执行情况3、分析收入、支出情况4、分析资产使用情况5、分析人员增减情况6、分析财务管理制度建设情况事前分析是一种预测性分析事中分析是一种控制分析事后分析是一种总结性分析　　第十一章决策按照预测的逻辑性质来分，有类比性预测、归纳性预测、演绎性预测。决策的七要素 1、决策者2、决策目标3、决策方案4、决策环境5、决策后果 6、决策变量 7、决策评价　　当一个方案执行后会出现几种可能的结果，这些结果出现的概率又是明确的，这类决策叫风险性决策。有决策中，选择的方案执行后会有多种结果，这些结果出现的概率是不明确的，这类决策叫非确定性决策。　　决策的程序1、搜集信息2、发现问题3、确定目标4、设计方案5、分析评估a、对方案进行可行性分析b、对方案进行效益分析 c、对方案进行潜在的分析6、选择方案：要考虑运用“满意”决策准则的问题 7、试验实证 8、实施决策决策软方法 1、头脑风景法：通过会议的形式，邀集有关专家就某一问题敞开思想，畅所欲言；2、德尔斐法：即专家意见函询问调查法，通过匿名的方式进行函询调查；3、列名小组法：采用涵询与集体讨论相结合的方式征求专家意见的方法；4、方案前提分析法5、提喻法：20世纪60年代由美国学者哥顿首创的一种决策方法；6、创造工程法：第一阶段是确定问题阶段；第二阶段是孕育新阶段（创造性设想）；第三阶段是提出设想和付诸实施阶段。非确定型决策方法乐观准则，也称大中取小悲观准则，小中取大准则遗憾准则，也称大中取小的准则决策树的构成：决策点、方案枝、自然状态点、概率权、概率枝末端第十二章计划计划在管理中的重要作用 1、计划有利于管理者进行协调和控制2、计划有利于提高工作效率3、计划能够弥补情况变化所造成的损失计划的内容1、目标2、措施3、步骤4 约束条件a、约束组织成员的行为b、一些惩罚性措施长期计划在10年以上中期计划的期限一般为5年左右短期计划一般在1年左右指令性计划是由上级部门下达的具有行政约束力的计划。　　制定计划的程序1、分解整体目标，确立分支目标2、确定实现分支目标的机构和人员3、预测分析组织实现目标的资源条件和客观环境4、拟订具体行动方案5、制定工作规范和行为准则滚动计划法的突出优点：1、滚动计划法把计划执行期分为几个阶段，不断修订计划，相对来说缩短了计划时期，加大了准确性，保证了计划的指导作用，提高了计划执行的质量，使计划更具有现实性和可行性；2、滚动计划大大增加了计划的弹性，使计划更加符合现代社会急剧变化的需要，从而也提高了组织的应变能力；3、滚动计划法是在原有计划的基础上进行修订，不断向前滚动。协调了不同计划执行阶段间的关系，保证了计划的前后衔接，使计划既具有计划性又具有连续性。　　第十三章指挥间接指挥可以不受指挥人数及中间层次数量的限制，在大型组织活动和大规模的组织活动中尤显重要。　　指导式指挥能够在保证整体统一的条件下，最大限度地发挥下级指挥人员和实际工作人员的积极性和主动性。　　提挥的方式有三种，即口头指挥、书面指挥、会议指挥。　　实践中更多表现为部分实现目标，而管理追求的是最大限度实现目标。这种并异称为指挥的实现程度。　　职位权力在指挥活动中体现出职务权威和法规权威。　　指挥者的个人素质在指挥活动中体现出人格权威和技术权威。　　下属人员的思想认识、价值观念、综合素质及其生活水平构成了指挥客体的潜在能力。　　指挥的内容1、下达目标任务2、确定权责关系3、及时发出行为指令4、合理配置并及时调整各种资源指挥者的授权方式主要有：1、一般授权和特定授权。一般授权有柔性授权、模糊授权、懒惰授权。特定授权亦称刚性授权。2、书面授权和口头授权。指挥系统中权力分配的标准是：有利于指挥者对指挥系统的宏观调控。靠个人力量发展起来的组织，其指挥者常常拥有绝对权威，权力更多表现为集中行使。　　怎样做好会议组织工作1、必须明确会议目标和会议议题，一个会议只能有一个目标和一个中心议题；2、明确会议的必要性和重要性，调动与会人员的参与积极性；3、做好会前准备工作；4、与会人员必须和会议内容有关，避免无关人员与会或为提高会议级别而勉强高层领导出席；5、做好会议讨论的组织工作；6、会议组织者应认真听取会议讨论，吸取与会人员的意见和建议，做好最后的总结发言，这是会议的核心环节。（单选）　　第十四章协调管理协调归根结底是正确处理人与人的关系。沟通的基本模型由信源、信道、信宿三部分组成。信源即信息的出发点。信宿即接收信息并能作出相应反应的组织或人员。依据信息传递的方式有无组织系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通。协调的内容1、目标协调2、利益协调3、思想与行为的协调　　4、政策与规章协调如何做好协调工作 1、紧紧围绕职能目标的需要配置资源，实现部门之间的利益协调；2、从调动组织全体成员积极性出发确定利益关系，实现组织与人员、人员与人员之间的利益协调。思想协调应坚持宣传教育为主，其他手段为辅的原则。依据协调时机把握的不同，协调可分为积极协调和消极协调。行为科学家莱维特、巴维拉斯等对沟通问题做了专门研究，提出了沟通的五种方式1、链式沟通2、轮式沟通3、全通道协调4、环式沟通，也称圆周式沟通 5、 Y式沟通解决简单问题：轮式沟通和链式沟通解决复杂问题：圆周式和全通道式 Y式沟通兼有轮式和链式的优缺点，即沟通速度快，但组织成员的满意度低。来自沟通主体的障碍主要有表达不清、编码不适当、惰性、时间紧迫和沟通对象不了解或不信任等。来自沟通对象的障碍主要有注意力不集中和理解能力的差异。建议说明的协调方法：以“第三者”身份出面协调时，较多借助这种方法，且多运用轮式沟通。冷处理或缓冲主要用于处理那些已经达到白热化，又不可能在短时间内彻底解决的矛盾与冲突。激励方式有：目标激励、奖惩激励、竞赛与评比激励、关怀与支持激励、榜样激励等。奖惩激励又叫强化刺激，是最常用的。激励过程 1、把握人的需要2、认识行为的动机 3、对行为的引导美国心理学家阿尔布汉姆。马斯洛提出的“需要层次理论”，即生理需要、安全需要、计交需要、尊重需要和自我实现需要。